Suburbanisierung ist eine Bevölkerungsverschiebung von zentralen städtischen Gebieten in Vororte, die zur Bildung von (sub) urbaner Zersiedelung führt. (Die Suburbanisierung steht in umgekehrter Beziehung zur Urbanisierung, was eine Verschiebung der Bevölkerung von ländlichen Gebieten in städtische Zentren bedeutet.)

Vereinigte Staaten

In den Vereinigten Staaten kam es nach dem Zweiten Weltkrieg zu einer massiven Suburbanisierung, als Soldaten aus dem Krieg nach Hause zurückkehrten und in Häusern außerhalb lebten

Jüngste Entwicklungen in der Kommunikationstechnologie, wie die Verbreitung von Breitbanddiensten, das Wachstum von E-Mails und das Aufkommen des praktischen Eigenheims

Vorstädtische Gebiete bieten auch mehr Land als Puffer zwischen Industrie und res> zu verwenden

Tijuana

Tijuana erlebte ab 2006 eine starke Suburbanisierungswelle von Anfang an. Historisch gesehen umfasste die Stadt Tijuana mit einem Viertel der Fläche von 80 Quadratmeilen weit über 95% der Gesamtbevölkerung der Gemeinde und war eine arme Stadt verbannt, um außerhalb der Stadt zu leben. Trotz guter Autobahnen gab es jedoch wenig Anreiz, die Stadt zu verlassen. Mit der massiven Eskalation der Gewalt im Zusammenhang mit dem Drogenkrieg in Mexiko begannen die Einwohner und Bauträger der Mittelklasse sowie Einzelhandelsketten, Vorortgemeinden aufzubauen und sie zu verkaufen, um sich und ihre Kinder von den negativen Auswirkungen zu isolieren. Dies führte zu einer historischen Bewegung in Gemeinden außerhalb des Stadtkerns, was sich sowohl in der Art der bürgerlichen Wohnsiedlungen als auch in den INEGI-Volkszählungen von 2010 widerspiegelt.

Auswirkungen auf die psychische Gesundheit

In der Vergangenheit glaubte man, dass das Leben in hochstädtischen Gebieten zu sozialer Isolation, Desorganisation und psychischen Problemen führte, während das Leben in den Vororten aufgrund der geringeren Bevölkerungsdichte, der geringeren Kriminalität und einer stabileren Bevölkerung das allgemeine Glück verbessern sollte . Eine auf Daten von 1974 basierende Studie ergab jedoch, dass dies nicht der Fall ist und dass die in den Vororten lebenden Menschen weder mit ihrer Nachbarschaft noch mit ihrer Lebensqualität zufriedener sind als die in städtischen Gebieten lebenden Menschen.

Wirtschaftliche Auswirkungen

Die wirtschaftlichen Auswirkungen der Suburbanisierung sind seit Beginn des Trends in den 1950er Jahren sehr deutlich geworden. Veränderungen in der Infrastruktur, in der Industrie, in den Kosten für die Immobilienentwicklung, in der Finanzpolitik und in der Vielfalt der Städte waren leicht erkennbar, da "es in die Vororte geschafft hat", hauptsächlich, um ein Eigenheim zu besitzen und dem Chaos der städtischen Zentren zu entkommen Ziele vieler amerikanischer Bürger. Diese Auswirkungen haben viele Vorteile und Nebenwirkungen und werden bei der Planung und Revitalisierung moderner Städte immer wichtiger.

Auswirkungen auf die städtische Industrie

Die Industrietage, die die städtischen Kerne der Städte beherrschen, nehmen mit zunehmender Dezentralisierung der Bevölkerung der städtischen Zentren ab. Unternehmen bemühen sich zunehmend darum, Industrieparks in weniger bevölkerten Gebieten zu errichten, vor allem für modernere Gebäude und ausreichend Parkplätze, sowie den Wunsch der Bevölkerung zu stillen, in weniger überlasteten Gebieten zu arbeiten. Wirtschaftspolitik der Regierung, die beweist>

Auswirkungen auf die Kosten der Immobilienentwicklung

For res> Dies bedeutet, dass mit zunehmendem Stadtwachstum die Bevölkerung zunimmt, was zu einer Suburbanisierung führt, die zu einer Unterentwicklung von Immobilien führt, da es sich um ein Unternehmen handelt.

Auswirkungen auf die öffentlichen Finanzen (Staatseinnahmen, insbesondere Steuern)

Das Haushaltsdefizit wächst aufgrund der Suburbanisierung, hauptsächlich weil in weniger dicht besiedelten Gebieten die Grundsteuern tendenziell niedriger sind. Aufgrund des typischen Verbreitungsmusters von Vorortwohnungen, der mangelnden Artenvielfalt und der größeren Entfernung zwischen Wohnungen steigen auch die Kosten für die Immobilienentwicklung und den öffentlichen Dienst, was wiederum das Defizit der oberen Regierungsebenen erhöht. Umgekehrt bedeutete dies für die Städte niedrigere Steuereinkommen, was weniger Geld für die Ausstattung bedeutete, einschließlich der Bibliotheken und Schulen, da die Menschen, die blieben, ein niedrigeres Einkommen hatten und die relative Entvölkerung.

Auswirkung auf die städtische Vielfalt

Als der Trend zur Suburbanisierung einsetzte, waren viele der Menschen, die die Stadt in die Vororte verließen, weiß. Infolgedessen nahm der Besitz von schwarzen Häusern in den zentralen Städten zu. Als weiße Haushalte in die Vororte zogen, sanken die Immobilienpreise in den Übergangsvierteln, was häufig die Kosten für den Wohneigentum schwarzer Haushalte senkte. Dieser Trend war in älteren und dichteren Städten, insbesondere im Nordosten und im Norden, stärker

Mit dem Wachstum der Suburbanisierung und der Ausbreitung von Menschen, die außerhalb der Stadt leben

Soziale Auswirkungen

Die Suburbanisierung hat negative soziale Auswirkungen auf viele Gruppen von Menschen, darunter Kinder, Jugendliche und ältere Menschen. Kinder, die von Suburbanisierung oder Zersiedelung betroffen sind, werden allgemein als "Sackgasse" bezeichnet

Was ist Business Process Improvement (BPI)?

Geschäftsprozessverbesserung (BPI)Obwohl es keine allgemein anerkannte Definition gibt, kann dies als Analyse, Überprüfung und Verbesserung bestehender Geschäftsprozesse angesehen werden. Dies erfolgt durch Abbildung des Geschäftsprozesses, Identifizierung von Ineffizienzen, Neugestaltung des Prozesses und Benchmarking anhand der anfänglichen Kennzahlen.

In der Regel ist das Hauptziel von BPI eines oder alle drei der folgenden:

Ziel 1: Reduzierung der Prozesszeit - Wege finden, um den Prozess schneller oder effizienter durchzuführen. Es gibt viele verschiedene Möglichkeiten, um dies zu erreichen, von der Beseitigung unnötiger Schritte bis hin zur Einführung neuer Technologien.

Ziel 2: Verbesserung der Ausgabequalität - Schaffung eines besseren Produkts bei gleichem Ressourceneinsatz. Dies bedeutet normalerweise, Schritte innerhalb des Prozesses zu finden, die sich negativ auf das Endprodukt auswirken und zu Fehlern und Fehlern führen.

Ziel Nr. 3: Ausschneiden von Abfällen - Verschwenderische Prozesse entdecken und aus dem Workflow herausschneiden. Dies kann entweder dazu beitragen, die ersten beiden Ziele zu erreichen, oder einfach die Gesamtproduktivität verbessern. Wenn Ihr Team keine unnötige Arbeit verrichten muss, kann es mehr Zeit für die Arbeit aufwenden, die einen Mehrwert für das Unternehmen schafft.

Eigenschaften

Ein Vorort ist eine Gemeinde außerhalb eines Stadtzentrums und seiner Außenbezirke. Gemeinsame Merkmale dieser Gemeinden sind Einfamilienhäuser, die von Einkaufszentren und Einkaufsstraßen durchsetzt sind, sowie Bürogebäude. Vororte dehnen sich häufig aus und verteilen sich auf das Gebiet, das sie einnehmen, anstatt markante Skylines wie ihre städtischen Gegenstücke zu schaffen. Vorortgebäude sind oftmals homogen und vorhersehbar, Wohnhäuser in den Vororten werden manchmal als Keksausstecher getadelt und sind in beruflicher Hinsicht größtenteils Flächenhäuser.

Geschichte

Vororte wurden immer beliebter, als die elektrische Eisenbahn Ende des 19. Jahrhunderts eingeführt wurde. Dies machte es für die Menschen billig und einfach, von ihrem Wohnort zu ihrem Arbeitsplatz in der Stadt zu pendeln. Weitere Einflüsse der Stadterweiterung waren Henry Ford und seine erschwingliche Autorevolution, die Entwicklung des Autobahnsystems und die Bundesregierung, die den Bau neuer Häuser außerhalb der Stadt verbilligten, anstatt auf bestehenden städtischen Strukturen aufzubauen.

Leistungen

Es gibt viele wahrgenommene Vorteile, in den Vororten zu leben. Vorortbezirke bieten eine Community, und in einigen Fällen können Anwohner an einer Wohneigentumsvereinigung teilnehmen, um Einfluss auf die umgesetzten Richtlinien zu nehmen. Vorstädtische Viertel haben auch den Reiz, nicht in den Trubel der Innenstadt zu geraten. Sie gelten als ziemlich ruhig, bieten hochwertige Schulen und sind sicherer als städtische Gebiete.

Missverständnisse

Vororte sind kein ausfallsicheres Sicherheitszeichen. In den Vororten gibt es immer noch Banden und Drogen, und die Kriminalität wird in diesen Gebieten nicht besiegt. Beunruhigende Tragödien sind eine demütigende Erinnerung daran, dass gut gepflegte Gemeinschaften die Menschen nicht unbedingt vor einigen erschreckenden Aspekten des städtischen Lebens schützen.

Die Zukunft der Vororte

Von 2001 bis 2006 waren rund 90 Prozent des Bevölkerungswachstums in den Vororten zu verzeichnen. Im gleichen Zeitraum war das Beschäftigungswachstum in den Vororten sechsmal so schnell wie in den städtischen Zentren. Anders als zu Beginn der Entwicklung von Vororten pendeln viele Werktätige von einem Vorort in einen anderen, anstatt von den Vororten in die Innenstadt zu pendeln. Und da Telearbeitsplätze immer wichtiger werden, verlieren die Bedenken hinsichtlich des Pendelns an Bedeutung. Angesichts dieser Überlegungen wird davon ausgegangen, dass Vororte weiterhin eine beliebte Option für den Aufenthalt in den USA darstellen werden.

Allgemeine Ziele und Praktiken:

Generische Ziele und Praktiken sind Teil jedes Prozessbereichs.

ANMERKUNGEN:GG -> Allgemeine Ziele und Hausarzt -> Allgemeinmedizin

GG 1 Bestimmte Ziele erreichen

GP 1.1 Spezifische Übungen durchführen

GG 2 Institutionalisieren Sie einen verwalteten Prozess

GP 2.1 Erstellen einer Organisationsrichtlinie

GP 2.2 Planen Sie den Prozess

GP 2.3 Ressourcen bereitstellen

GP 2.4 Verantwortlichkeit zuweisen

GP 2.5 Train People

GP 2.6 Konfigurationen verwalten

GP 2.7 Relevante Stakeholder identifizieren und einbeziehen

GP 2.8 Prozess überwachen und steuern

GP 2.9 Adhärenz objektiv bewerten

GP 2.10 Status mit höherem Management überprüfen

GG 3 Institutionalisierung eines definierten Prozesses

GP 3.1 Festlegen eines definierten Prozesses

GP 3.2 Verbesserungsinformationen sammeln

GG 4 Institutionalisierung eines quantitativ gesteuerten Prozesses

GP 4.1 Quantitative Ziele für den Prozess festlegen

GP 4.2 Stabilisierung der Teilprozessleistung

GG 5 Institutionalisieren Sie einen Optimierungsprozess

GP 5.1 Kontinuierliche Prozessverbesserung sicherstellen

GP 5.2 Korrigieren der Hauptursachen von Problemen

Schritte zur Verbesserung der Geschäftsprozesse (BPI)

Es gibt viele verschiedene Methoden zur Verbesserung von Geschäftsprozessen, aber die allgemeine Idee ist in der Regel die gleiche: Nehmen Sie Ihre alten Prozesse und finden Sie Wege, um sie zu verbessern.

Die folgenden Schritte sind typisch, um eine BPI-Initiative durchzuführen.

Schritt 1: Mapping

Wenn Sie nicht wissen, wie Ihre Prozesse aussehen, wie können Sie deren Effizienz analysieren und verbessern?

Sie möchten sie also aus der Vogelperspektive auf Ihr Unternehmen ausrichten. Die Abbildung von Geschäftsprozessen ist ein guter Weg, um zu verstehen, wie Ihr Geschäft funktioniert, und um alles zu finden, was schwach oder ineffizient erscheint.

Der einfachste Weg, dies zu tun, ist durch Stift und Papierdurch Zeichnen eines Flussdiagramms der in einem Prozess enthaltenen Schritte. Dies ist jedoch etwas veraltet - der beste Weg, um Prozesse abzubilden, ist die Verwendung von Software.

Workflow-Anwendungenauf der anderen Seite sind viel mächtiger. Die Software ermöglicht es Ihnen, Ihre Prozesse in Echtzeit zu verfolgen, anstatt sie nur grafisch darzustellen. Dies hat mehrere potenzielle Vorteile für Ihr Unternehmen ...

  • Komplette Prozessverfolgung - Mit einem Grafiktool haben Sie ein einfaches Dokument mit einem Flussdiagramm Ihrer Prozesse. Mit der Workflow-Software hingegen können Sie die Prozesse in Echtzeit ausführen. Sie können sehen, wer an was arbeitet, ob sich jemand mit einer Frist verspätet usw. Dies führt zu ...
  • Verantwortlichkeit und Produktivität - Da der gesamte Prozess per Software verfolgt wird, weiß jeder, wann und an welchem ​​Punkt er arbeiten soll, und ist wiederum für seine eigene Arbeit verantwortlicher. Dies führt wiederum zu einer höheren Gesamtproduktivität und Produktleistung.
  • Automatisierung - Workflow-Software wird normalerweise mit der Integration verschiedener Tools zur Aufgabenautomatisierung geliefert, z. B. Zapier. Auf diese Weise können Sie unnötige, unwichtige Vorgänge vermeiden (z. B. das Versenden einer automatischen E-Mail), sodass sich Ihre Mitarbeiter auf die Arbeit konzentrieren können, die wichtig ist.

Schritt 2: Analyse

Sobald Sie Ihren Prozess festgelegt haben, können Sie ihn analysieren. Sie können dies tun, indem Sie sich fragen ...

  • Gibt es Schritte in dem Prozess, die länger dauern als sie sollten?
  • Was ist der Hauptfaktor für den Fall, dass es zu Verzögerungen oder Terminüberschreitungen kommt?
  • Welche Schritte wirken sich am stärksten auf die Produktqualität aus, und gibt es eine Möglichkeit, sie effizienter zu gestalten?
  • Sind einige der Schritte finanziell anstrengender als die anderen? Warum wie?

Sie können auch verschiedene Arten von Tools zur Verbesserung von Geschäftsprozessen verwenden, z. B. die 5-Gründe-Tools, um Ineffizienzen oder Probleme zu ermitteln.

Das Wesentliche von 5 Warum ist, dass Sie die Frage „Warum“ so lange stellen, bis Sie die Grundursache eines Problems entdecken. Angenommen, das Problem besteht darin, dass die Verkäufe im Vergleich zu den letzten drei Monaten gesunken sind.

  1. Warum sind die Umsätze rückläufig?
    Weil das Verkaufsteam nicht so viele Kunden wie gewöhnlich schließt.
  2. Warum?
    Weil die Leads schwächer sind als sonst (klar, die Leads sind schuld!).
  3. Warum?
    Weil das Marketing-Team neue Lead-Generierungspartner ausprobiert hat.
  4. Warum?
    Weil sie sich den älteren Partner nicht mehr leisten können.
  5. Warum?
    Weil der Partner seine Rate um eins erhöht hat 20%.

Sobald Sie die Ursache des Problems gefunden haben, ist es viel einfacher, eine Lösung zu finden. In diesem Fall vergleichen Sie die neue Verkaufsnummer mit den alten und wenn die Gewinndifferenz höher ist als die 20% -Kosten für den alten Partner, sollten Sie in Betracht ziehen, zurückzuschalten.

Schritt 3: Neugestaltung

Sobald Sie die Ineffizienzen in Ihrem alten Prozess festgestellt haben, müssen Sie herausfinden, wie Sie sie ändern können. Dies hängt natürlich stark von Ihrer spezifischen Situation ab, und es gibt keine einheitliche Lösung.

Es gibt jedoch einige Best Practices, die Sie befolgen können ...

  • Wählen Sie die richtige Metriken Zum Vergleich: Sie möchten Ihren neuen Prozess in Bezug auf die Effizienz mit dem alten vergleichen, damit Sie empirisch feststellen können, ob er besser ist oder nicht.
  • Arbeite mit dem Außendienstmitarbeiter. Möglicherweise haben sie einen Einfluss darauf, was Sie verbessern können.
  • Überlegen langfristig & Konto für Fehler. In einigen Fällen wirkt Ihre Lösung kurzfristig Wunder, erweist sich jedoch langfristig als ineffizient oder kostspielig.
  • Definieren Sie die genaue Umfang der Änderungen. Sie sollten genau wissen, welche Auswirkungen Ihre Lösung haben wird, da Sie sonst das Risiko eingehen, das Sie hätten vermeiden können.
  • Ausführen Risikoanalyse. Sie können das Ergebnis nie mit einer Genauigkeit von 100% vorhersagen. Sie möchten alles berücksichtigen, was schief gehen kann. Die Fertigungsmethodik scheint zum Beispiel zunächst Wunder zu wirken - bis zu dem Punkt, an dem sie aufgrund eines kleinen Versehens völlig zusammenbricht.

Schritt 4: Implementierung

Die Implementierung ist ein sehr wichtiger Schritt für den Erfolg einer Initiative zur Verbesserung von Geschäftsprozessen. Wenn etwas schief geht, verlieren Sie möglicherweise mehr, als der ineffiziente Prozess Sie gekostet hat.

Die Schritte für eine erfolgreiche Implementierung lauten wie folgt:

  1. Implementieren Sie die Änderungen bei a kleiner Maßstab das Risiko mindern. Bevor Sie die Änderungen im gesamten Unternehmen durchführen, sollten Sie sie im kleinen Maßstab testen und mit dem ursprünglichen Prozess vergleichen.
  2. Erwerben Sie das Recht Ressourcen & Schritte definieren.
  3. Lass das alles Aktionäre Kennen Sie die Änderungen und beginnen Sie mit der Implementierung.

Schritt 5: Reflexion & Benchmarking

Die Dinge verlaufen normalerweise nicht so, wie Sie sie planen. Sobald Sie die Änderungen eingeführt haben, möchten Sie dennoch alles überwachen und sicherstellen, dass alles so ist, wie es sein sollte.

Angenommen, Sie optimieren Ihren Herstellungsprozess, um die Leistung pro Stunde zu steigern. Möglicherweise gelingt Ihnen dies zwar, es stellt sich jedoch möglicherweise heraus, dass die Leistung besser ist, ebenso wie die Fehlerquote, sodass Sie ein neues Problem haben (und zurück zu Punkt eins, was die Gewinne betrifft).

Auch wenn dies nicht der Fall ist, ist BPI ein kontinuierlicher Prozess. Es gibt immer etwas Neues, das Sie testen und implementieren können.

1. Kausalanalyse und -auflösung (CAR)

  • Ein Support-Prozessbereich auf Reifegrad 5

Der Zweck von Ursachenanalyse und Lösung (CAR) soll Fehlerursachen und andere Probleme identifizieren und Maßnahmen ergreifen, um deren Auftreten in Zukunft zu verhindern.

Spezifische Praktiken nach Ziel

  • SG 1 Fehlerursachen ermitteln
    • SP 1.1 Defektdaten zur Analyse auswählen
    • SP 1.2 Ursachen analysieren
  • SG 2 Mängelursachen beheben

      SP 2.1 Die Aktionsvorschläge umsetzen

      SP 2.2 Auswirkungen von Änderungen bewerten

      SP 2.3 Daten aufzeichnen

      2. Konfigurationsmanagement (CM)

      Ein Support-Prozessbereich auf Reifegrad 2

      Der Zweck von Konfigurationsmanagement (CM) soll die Integrität von Arbeitsprodukten mithilfe von Konfigurationsidentifikation, Konfigurationskontrolle, Konfigurationsstatusabrechnung und Konfigurationsprüfungen herstellen und aufrechterhalten.

      Spezifische Praktiken nach Ziel

        SG 1 Baselines gründen

        SP 1.1 Konfigurationselemente identifizieren

        SP 1.2 Einrichten eines Konfigurationsverwaltungssystems

        SP 1.3 Baselines erstellen oder freigeben

        SP 2.1 Änderungsanforderungen verfolgen

        SP 2.2 Konfigurationselemente steuern

        SP 3.1 Einrichten von Konfigurationsverwaltungsdatensätzen

        SP 3.2 Konfigurationsprüfungen durchführen

        3. Entscheidungsanalyse und -lösung (DAR)

        Ein Support-Prozessbereich auf Reifegrad 3

        Der Zweck von Entscheidungsanalyse und -lösung (DAR) analysiert mögliche Entscheidungen mithilfe eines formalen Bewertungsprozesses, der identifizierte Alternativen anhand festgelegter Kriterien bewertet.

        Spezifische Praktiken nach Ziel

          SG 1 Alternativen bewerten

          SP 1.1 Richtlinien für die Entscheidungsanalyse festlegen

          SP 1.2 Bewertungskriterien festlegen

          SP 1.3 Alternative Lösungen identifizieren

          SP 1.4 Evaluierungsmethoden auswählen

          SP 1.5 Alternativen auswerten

          SP 1.6 Lösungen auswählen

          4. Integriertes Projektmanagement + IPPD (IPM)

          • Ein Projektmanagement-Prozessbereich auf Reifegrad 3

          Der Zweck von Integriertes Projektmanagement + IPPD (IPM) ist es, das Projekt und die Einbeziehung der relevanten Stakeholder nach einem integrierten und definierten Prozess zu etablieren und zu verwalten, der auf die Standardprozesse der Organisation zugeschnitten ist.

          Spezifische Praktiken nach Ziel

            SG 1 Verwenden Sie den definierten Prozess des Projekts

            SP 1.1 Festlegen des definierten Prozesses des Projekts

            SP 1.2 Organisatorische Prozessassets für die Planung von Projektaktivitäten verwenden

            SP 1.3 Arbeitsumgebung des Projekts einrichten

            SP 1.4 Pläne integrieren

            SP 1.5 Verwalten des Projekts mithilfe der integrierten Pläne

            SP 1.6 Zum Vermögen des Organisationsprozesses beitragen

            SP 2.1 Einbeziehung von Stakeholdern verwalten

            SP 2.2 Abhängigkeiten verwalten

            SP 2.3 Koordinationsprobleme lösen

              SG 3 IPPD-Prinzipien anwenden

              SP 3.1 Die gemeinsame Vision des Projekts festlegen

              SP 3.2 Aufbau der integrierten Teamstruktur

              SP 3.3 Anforderungen auf integrierte Teams verteilen

              SP 3.4 Integrierte Teams aufbauen

              SP 3.5 Zusammenarbeit zwischen Schnittstellenteams sicherstellen

              5. Messung und Analyse (MA)

              Ein Support-Prozessbereich auf Reifegrad 2

              Der Zweck von Messung und Analyse (MA) ist die Entwicklung und Aufrechterhaltung einer Messfähigkeit, die zur Unterstützung des Informationsbedarfs des Managements verwendet wird.

              Spezifische Praktiken nach Ziel

                SG 1 Mess- und Analyseaktivitäten ausrichten

                SP 1.1 Messziele festlegen

                SP 1.2 Maßnahmen festlegen

                SP 1.3 Datenerfassungs- und -speicherungsverfahren festlegen

                SP 1.4 Analyseverfahren festlegen

                SP 2.1 Messdaten erfassen

                SP 2.2 Messdaten auswerten

                SP 2.3 Daten und Ergebnisse speichern

                SP 2.4 Ergebnisse kommunizieren

                Six Sigma

                Six Sigma wurde zuerst von den Ingenieuren bei Motorola entwickelt und dient zum Messen von Fehlern oder Inkonsistenzen in einem Prozess. Dies kann wiederum verwendet werden, um das Endprodukt zu perfektionieren.

                Six Sigma wird auch als Indikator für die Effizienz eines Prozesses verwendet. Ein "Six Sigma-Prozess" ist ein Prozess, bei dem aus einer Million produzierter Fehler nicht mehr als 3,4 Fehler entstehen.

                Zur Prozessverbesserung speziell DMAIC ist eines der Kernwerkzeuge unter dem Dach von Six Sigma. Es besteht aus 5 Teilen…

                • Definieren - Finden Sie die Gelegenheit zur Verbesserung.
                • Messen - Identifizieren Sie die Metriken, an denen Sie neue Prozesse messen möchten.
                • Analysieren - Decken Sie dabei etwaige Mängel oder Unstimmigkeiten auf.
                • Verbessern - Beseitigen Sie die oben genannten Probleme
                • Steuerung - Überwachen Sie den neuen Prozess und stellen Sie sicher, dass keine neuen Probleme vorliegen.

                Während Six Sigma sich auf die Beseitigung von Fehlern konzentriert, um die Produktqualität zu verbessern, zielt Lean darauf ab, den Prozess selbst so weit wie möglich zu optimieren. Dies bedeutet zum Beispiel, einen Schritt mit geringem Wert in einem Prozess zu finden und ihn vollständig auszuschließen - etwas, das die Produktivität der Mitarbeiter verbessern würde, aber keine großen Auswirkungen auf das Endprodukt hat.

                Das System wurde von Toyota entwickelt, um den Order-to-Cash-Zyklus zu verkürzen. In der Regel umfassen die Schritte zur Verbesserung des Lean-Prozesses Folgendes:

                1. Definieren, welcher Wert für den Endkunden ist
                2. Den Prozess abbilden und herausfinden, welche Schritte keinen Wert schaffen
                3. Reduzieren Sie die Schritte, die keinen Mehrwert bringen, oder ändern Sie sie auf die gleiche Weise
                4. Wiederholen Sie die Schritte 1 bis 3 Wiederholen Sie dies für andere Geschäftsprozesse, bis die Organisation effizienter ist

                6. Organisatorische Innovation und Bereitstellung (OID)

                • Ein Prozessbereich für das Prozessmanagement auf Reifegrad 5

                Der Zweck von Organisatorische Innovation und Bereitstellung (OID) ist die Auswahl und Bereitstellung inkrementeller und innovativer Verbesserungen, die die Prozesse und Technologien des Unternehmens messbar verbessern. Die Verbesserungen unterstützen die Qualitäts- und Prozessleistungsziele der Organisation, die sich aus den Geschäftszielen der Organisation ergeben.

                Spezifische Praktiken nach Ziel

                  SG 1 Wählen Sie Verbesserungen

                  SP 1.1 Verbesserungsvorschläge sammeln und analysieren

                  SP 1.2 Innovationen identifizieren und analysieren

                  SP 1.3 Pilot Verbesserungen

                  SP 1.4 Verbesserungen für die Bereitstellung auswählen

                  SP 2.1 Planen der Bereitstellungsbereiche

                  SP 2.2 Verwalten der Bereitstellung

                  SP 2.3 Verbesserungseffekte messen

                  Total Quality Management (TQM)

                  Total Quality Management (TQM) ist eine Methodik, die in den 1950er Jahren entwickelt wurde, aber erst in den frühen 1980er Jahren populär wurde.

                  Wie bei der Lean-Methodik steht die Wertschöpfung für den Endkunden im Vordergrund. Der Unterschied besteht jedoch darin, dass sich TQM auf die gesamte Organisation konzentriert und nicht auf einzelne Prozesse. Die Schlüsselidee dabei ist, dass jede Abteilung (vom Engineering bis zum Marketing) im Unternehmen unter Berücksichtigung der Kundenwerte optimiert werden sollte.

                  Was TQM jedoch wirklich zum Leuchten bringt, ist die Ausrichtung einer gesamten Organisation. Es liegt nicht nur in der Verantwortung der Geschäftsleitung, Veränderungen vorzunehmen, sondern es handelt sich um eine unternehmensweite Initiative, die bis zu den Mitarbeitern auf der untersten Ebene reicht.

                  Fazit

                  Jetzt, da Sie einen guten Überblick über die Funktionsweise von BPI haben, kann es an der Zeit sein, mit der Durchführung zu beginnen. Das Theoretisieren hat schließlich keinen großen Einfluss auf das Endergebnis Ihres Unternehmens.

                  Um Ihnen einen guten Start zu ermöglichen, sollten Sie Tallyfy ausprobieren. Software zur Verbesserung von Geschäftsprozessen und zum Workflow-Management gehen in der Regel schließlich Hand in Hand.

                  Ordnen Sie Ihre Prozesse mit Tallyfy zu, optimieren Sie sie und optimieren Sie sie. Durch den Einsatz von Software machen Sie bereits den ersten Schritt, um Ihre Prozesse effizienter zu gestalten. Oder erfahren Sie, warum alle anderen Tallyfy hier lieben.

                  Grundlegendes zur Verbesserung von Geschäftsprozessen

                  Es kann schwierig sein, den besten Ansatz für den Einstieg in die Geschäftsprozessverbesserung zu finden. In diesem E-Book haben unsere Experten zusammengestellt eine Übersicht über zehn potenzielle Verbesserungsbereiche, die bei der Arbeit an einem Prozess geprüft werden sollten.

                  Lernen Sie, bessere Geschäftsergebnisse zu erzielen, indem Sie mit verschiedenen Analyseobjektiven um sicherzustellen, dass Sie das richtige Ergebnis erzielen. Wir haben auch aufgenommen Eine Anleitung zur Durchführung der Prozessanalyse.

                  7. Organisatorische Prozessdefinition + IPPD (OPD)

                  • Ein Prozessbereich für das Prozessmanagement auf Reifegrad 3

                  Der Zweck von Organisatorische Prozessdefinition + IPPD (OPD) ist die Einrichtung und Pflege eines nutzbaren Satzes organisatorischer Prozessressourcen.

                  Spezifische Praktiken nach Ziel

                    SG 1 Organisatorisches Prozessvermögen aufbauen

                    SP 1.1 Standardprozesse etablieren

                    SP 1.2 Lebenszyklusmodellbeschreibungen erstellen

                    SP 1.3 Schneiderkriterien und Richtlinien festlegen

                    SP 1.4 Das Mess-Repository der Organisation einrichten

                    SP 1.5 Richten Sie die Process Asset Library der Organisation ein

                      SG 2 IPPD-Verwaltung aktivieren

                      SP 2.1 Empowerment-Mechanismen etablieren

                      SP 2.2 Regeln und Richtlinien für integrierte Teams festlegen

                      SP 2.3 Verantwortlichkeiten des Balance-Teams und der Heimorganisation

                      8. Organisatorischer Prozessfokus (OPF)

                      • Ein Prozessbereich für das Prozessmanagement auf Reifegrad 3

                      Der Zweck von Organisatorischer Prozessfokus (OPF) ist die Planung und Implementierung von Verbesserungen der Organisationsprozesse auf der Grundlage eines umfassenden Verständnisses der aktuellen Stärken und Schwächen der Prozesse und Prozessressourcen der Organisation.

                      Spezifische Praktiken nach Ziel

                        SG 1 Möglichkeiten zur Prozessverbesserung ermitteln

                        SP 1.1 Organisatorische Prozessanforderungen festlegen

                        SP 1.2 Bewertung der Prozesse der Organisation

                        SP 1.3 Identifizieren der Prozessverbesserungen der Organisation

                        SP 2.1 Prozessaktionspläne erstellen

                        SP 2.2 Prozessaktionspläne implementieren

                        SP 3.1 Bereitstellen von Assets für Organisationsprozesse

                        SP 3.2 Bereitstellen von Standardprozessen

                        SP 3.3 Implementierung überwachen

                        SP 3.4 Prozessbezogene Erfahrungen in die Assets der Organisationsprozesse einfließen lassen

                        9. Organisatorische Prozessleistung (OPP)

                        • Ein Prozessbereich für das Prozessmanagement auf Reifegrad 4

                        Der Zweck von Organisatorische Prozessleistung (OPP) soll ein quantitatives Verständnis der Leistung der Standardprozesse der Organisation zur Unterstützung von Qualitäts- und Prozessleistungszielen schaffen und aufrechterhalten sowie die Prozessleistungsdaten, -grundlagen und -modelle bereitstellen, um die Projekte der Organisation quantitativ zu verwalten.

                        Spezifische Praktiken nach Ziel

                          SG 1 Leistungsbasislinien und -modelle festlegen

                          SP 1.1 Prozesse auswählen

                          SP 1.2 Prozessleistungskennzahlen festlegen

                          SP 1.3 Qualitäts- und Prozessleistungsziele festlegen

                          SP 1.4 Process Performance Baselines etablieren

                          SP 1.5 Prozessleistungsmodelle etablieren

                          10. Organisationstraining (OT)

                          • Ein Prozessbereich für das Prozessmanagement auf Reifegrad 3

                          Der Zweck von Organisationsschulung (OT) ist es, die Fähigkeiten und Kenntnisse der Menschen zu entwickeln, damit sie ihre Rollen effektiv und effizient ausüben können.

                          Spezifische Praktiken nach Ziel

                          • SG 1 Organisatorische Schulungsfähigkeit herstellen
                            • SP 1.1 Festlegen des strategischen Schulungsbedarfs
                            • SP 1.2 Bestimmen Sie, welcher Schulungsbedarf in der Verantwortung der Organisation liegt
                            • SP 1.3 Erstellung eines Organisations-Trainings-Taktikplans
                            • SP 1.4 Trainingsfähigkeit herstellen
                          • SG 2 Notwendiges Training anbieten
                            • SP 2.1 Schulung durchführen
                            • SP 2.2 Trainingsaufzeichnungen erstellen
                            • SP 2.3 Bewertung der Trainingseffektivität

                          11. Produktintegration (PI)

                          • Ein Engineering-Prozessbereich auf Reifegrad 3

                          Der Zweck von Produktintegration (PI) soll das Produkt aus den Produktkomponenten zusammenbauen, sicherstellen, dass das integrierte Produkt ordnungsgemäß funktioniert, und das Produkt liefern.

                          Spezifische Praktiken nach Ziel

                          • SG 1 Produktintegration vorbereiten
                            • SP 1.1 Integrationsreihenfolge bestimmen
                            • SP 1.2 Einrichten der Produktintegrationsumgebung
                            • SP 1.3 Verfahren und Kriterien für die Produktintegration festlegen
                          • SG 2 Stellen Sie die Schnittstellenkompatibilität sicher
                            • SP 2.1 Schnittstellenbeschreibungen auf Vollständigkeit prüfen
                            • SP 2.2 Schnittstellen verwalten
                          • SG 3 Produktkomponenten zusammenbauen und Produkt liefern
                            • SP 3.1 Bereitschaft der Produktkomponenten zur Integration bestätigen
                            • SP 3.2 Produktkomponenten zusammenbauen
                            • SP 3.3 Zusammengesetzte Produktkomponenten bewerten
                            • SP 3.4 Produkt oder Produktkomponente verpacken und liefern

                          12. Projektüberwachung und -steuerung (PMC)

                          • Ein Projektmanagement-Prozessbereich auf Reifegrad 2

                          Der Zweck von Projektüberwachung und -steuerung (PMC) soll ein Verständnis des Projektfortschritts vermitteln, damit geeignete Korrekturmaßnahmen ergriffen werden können, wenn die Leistung des Projekts erheblich vom Plan abweicht.

                          Spezifische Praktiken nach Ziel

                          • SG 1 Projekt gegen Plan überwachen
                            • SP 1.1 Projektierungsparameter überwachen
                            • SP 1.2 Verpflichtungen überwachen
                            • SP 1.3 Projektrisiken überwachen
                            • SP 1.4 Datenverwaltung überwachen
                            • SP 1.5 Einbeziehung von Stakeholdern überwachen
                            • SP 1.6 Fortschrittsberichte durchführen
                            • SP 1.7 Meilensteinprüfungen durchführen
                          • SG 2 Korrekturmaßnahme bis zum Abschluss verwalten
                            • SP 2.1 Probleme analysieren
                            • SP 2.2 Ergreifen Sie Korrekturmaßnahmen
                            • SP 2.3 Korrekturmaßnahmen verwalten

                          13. Projektplanung (PP)

                          • Ein Projektmanagement-Prozessbereich auf Reifegrad 2

                          Der Zweck von Projektplanung (PP) ist die Erstellung und Pflege von Plänen, die Projektaktivitäten definieren.

                          Spezifische Praktiken nach Ziel

                          • SG 1 Schätzungen erstellen
                            • SP 1.1 Schätzen Sie den Umfang des Projekts
                            • SP 1.2 Schätzungen der Arbeitsergebnis- und Aufgabenattribute erstellen
                            • SP 1.3 Projektlebenszyklus definieren
                            • SP 1.4 Ermittlung von Aufwands- und Kostenschätzungen
                          • SG 2 Entwickeln Sie einen Projektplan
                            • SP 2.1 Budget und Zeitplan festlegen
                            • SP 2.2 Projektrisiken identifizieren
                            • SP 2.3 Plan für das Datenmanagement
                            • SP 2.4 Planen von Projektressourcen
                            • SP 2.5 Plan für benötigtes Wissen und Fähigkeiten
                            • SP 2.6 Einbeziehung von Interessengruppen planen
                            • SP 2.7 Erstellen Sie den Projektplan
                          • SG 3 Verpflichtung zum Plan einholen
                            • SP 3.1 Pläne überprüfen, die sich auf das Projekt auswirken
                            • SP 3.2 Arbeits- und Ressourcenebenen in Einklang bringen
                            • SP 3.3 Planverpflichtung einholen

                          14. Prozess- und Produktqualitätssicherung (PPQA)

                          • Ein Support-Prozessbereich auf Reifegrad 2

                          Der Zweck von Prozess- und Produktqualitätssicherung (PPQA) soll Mitarbeitern und Management einen objektiven Einblick in Prozesse und damit verbundene Arbeitsergebnisse geben.

                          Spezifische Praktiken nach Ziel

                          • SG 1 Prozesse und Arbeitsergebnisse objektiv bewerten
                            • SP 1.1 Prozesse objektiv bewerten
                            • SP 1.2 Arbeitsergebnisse und Dienstleistungen objektiv bewerten
                          • SG 2 Objektiven Einblick gewähren
                            • SP 2.1 Kommunikation und Sicherstellung der Lösung von Nichteinhaltungsproblemen
                            • SP 2.2 Aufzeichnungen erstellen

                          15. Quantitatives Projektmanagement (QPM)

                          • Ein Projektmanagement-Prozessbereich auf Reifegrad 4

                          Der Zweck der Quantitatives Projektmanagement (QPM) -Prozessbereich ist die quantitative Steuerung des vom Projekt definierten Prozesses, um die festgelegten Qualitäts- und Prozessleistungsziele des Projekts zu erreichen.

                          Spezifische Praktiken nach Ziel

                          • SG 1 Verwalten Sie das Projekt quantitativ
                            • SP 1.1 Festlegen der Projektziele
                            • SP 1.2 Die definierten Prozesse zusammenstellen
                            • SP 1.3 Wählen Sie die Unterprozesse aus, die statistisch verwaltet werden sollen
                            • SP 1.4 Verwalten der Projektleistung
                          • SG 2 Teilprozessleistung statistisch verwalten
                            • SP 2.1 Maßnahmen und Analysetechniken auswählen
                            • SP 2.2 Statistische Methoden anwenden, um die Variation zu verstehen
                            • SP 2.3 Überwachen der Leistung der ausgewählten Unterprozesse
                            • SP 2.4 Statistische Verwaltungsdaten aufzeichnen

                          16. Anforderungsentwicklung (RD)

                            • Ein Engineering-Prozessbereich auf Reifegrad 3

                          Der Zweck von Anforderungsentwicklung (RD) dient zum Produzieren und Analysieren von Kunden-, Produkt- und Produktkomponentenanforderungen.

                          Spezifische Praktiken nach Ziel

                          • SG 1 Kundenanforderungen entwickeln
                            • SP 1.1 Anforderungen ermitteln
                            • SP 1.2 Kundenanforderungen entwickeln
                          • SG 2 Produktanforderungen entwickeln
                            • SP 2.1 Produkt- und Produktkomponentenanforderungen festlegen
                            • SP 2.2 Anforderungen an Produktkomponenten zuordnen
                            • SP 2.3 Schnittstellenanforderungen identifizieren
                          • SG 3 Anforderungen analysieren und validieren
                            • SP 3.1 Betriebskonzepte und -szenarien festlegen
                            • SP 3.2 Festlegung einer Definition der erforderlichen Funktionalität
                            • SP 3.3 Anforderungen analysieren
                            • SP 3.4 Anforderungen analysieren, um ein Gleichgewicht zu erreichen
                            • SP 3.5 Anforderungen validieren

                          17. Anforderungsmanagement (REQM)

                          • Ein Engineering-Prozessbereich auf Reifegrad 2

                          Der Zweck von Anforderungsmanagement (REQM) besteht darin, die Anforderungen der Produkte und Produktkomponenten des Projekts zu verwalten und Inkonsistenzen zwischen diesen Anforderungen und den Plänen und Arbeitsergebnissen des Projekts zu identifizieren.

                          Spezifische Praktiken nach Ziel

                          • SG 1 Anforderungen verwalten
                            • SP 1.1 Ein Verständnis der Anforderungen erlangen
                            • SP 1.2 Verpflichtung zu Anforderungen einholen
                            • SP 1.3 Änderungen der Anforderungen verwalten
                            • SP 1.4 Bidirektionale Rückverfolgbarkeit von Anforderungen aufrechterhalten
                            • SP 1.5 Identifizieren von Inkonsistenzen zwischen Projektarbeit und Anforderungen

                          18. Risikomanagement (RSKM)

                          • Ein Projektmanagement-Prozessbereich auf Reifegrad 3

                          The purpose of Risk Management (RSKM) is to identify potential problems before they occur so that risk-handling activities can be planned and invoked as needed across the life of the product or project to mitigate adverse impacts on achieving objectives.

                          Specific Practices by Goal

                          • SG 1 Prepare for Risk Management
                            • SP 1.1 Determine Risk Sources and Categories
                            • SP 1.2 Define Risk Parameters
                            • SP 1.3 Establish a Risk Management Strategy
                          • SG 2 Identify and Analyze Risks
                            • SP 2.1 Identify Risks
                            • SP 2.2 Evaluate, Categorize, and Prioritize Risks
                          • SG 3 Mitigate Risks
                            • SP 3.1 Develop Risk Mitigation Plans
                            • SP 3.2 Implement Risk Mitigation Plans

                          19. Supplier Agreement Management (SAM)

                          • A Project Management process area at Maturity Level 2

                          The purpose of Supplier Agreement Management (SAM) is to manage the acquisition of products from suppliers for which there exists a formal agreement.

                          Specific Practices by Goal

                          • SG 1 Establish Supplier Agreements
                            • SP 1.1 Determine Acquisition Type
                            • SP 1.2 Select Suppliers
                            • SP 1.3 Establish Supplier Agreements
                          • SG 2 Satisfy Supplier Agreements
                            • SP 2.1 Execute the Supplier Agreement
                            • SP 2.2 Monitor Selected Supplier Processes
                            • SP 2.3 Evaluate Selected Supplier Work Products
                            • SP 2.4 Accept the Acquired Product
                            • SP 2.5 Transition Products

                          20. Technical Solution (TS)

                          • An Engineering process area at Maturity Level 3

                          The purpose of Technical Solution (TS) is to design, develop, and implement solutions to requirements. Solutions, designs, and implementations encompass products, product components, and product-related life-cycle processes either singly or in combination as appropriate.

                          Specific Practices by Goal

                          • SG 1 Select Product-Component Solutions
                            • SP 1.1 Develop Alternative Solutions and Selection Criteria
                            • SP 1.2 Select Product Component Solutions
                          • SG 2 Develop the Design
                            • SP 2.1 Design the Product or Product Component
                            • SP 2.2 Establish a Technical Data Package
                            • SP 2.3 Design Interfaces Using Criteria
                            • SP 2.4 Perform Make, Buy, or Reuse Analysis
                          • SG 3 Implement the Product Design
                            • SP 3.1 Implement the Design
                            • SP 3.2 Develop Product Support Documentation

                          21. Validation (VAL)

                          • An Engineering process area at Maturity Level 3

                          The purpose of Validation (VAL) is to demonstrate that a product or product component fulfills its intended use when placed in its intended environment.

                          Specific Practices by Goal

                          • SG 1 Prepare for Validation
                            • SP 1.1 Select Products for Validation
                            • SP 1.2 Establish the Validation Environment
                            • SP 1.3 Establish Validation Procedures and Criteria
                          • SG 2 Validate Product or Product Components
                            • SP 2.1 Perform Validation
                            • SP 2.2 Analyze Validation Results.

                          22. Verification (VER)

                          • An Engineering process area at Maturity Level 3

                          The purpose of Verification (VER) is to ensure that selected work products meet their specified requirements.

                          Specific Practices by Goal

                          • SG 1 Prepare for Verification
                            • SP 1.1 Select Work Products for Verification
                            • SP 1.2 Establish the Verification Environment
                            • SP 1.3 Establish Verification Procedures and Criteria
                          • SG 2 Perform Peer Reviews
                            • SP 2.1 Prepare for Peer Reviews
                            • SP 2.2 Conduct Peer Reviews
                            • SP 2.3 Analyze Peer Review Data
                          • SG 3 Verify Selected Work Products
                            • SP 3.1 Perform Verification
                            • SP 3.2 Analyze Verification Results

                          Changes made in Version 1.2

                          Only changes made to the set of Process Areas are considered here. For a more detail visit the SEI homepage.

                          • The following Process Areas have been removed (all on Maturity Level 3):
                            • Organisational Environment for Integration (OEI)
                            • Integrated Teaming (IT)
                            • Integrated Supplier Management (ISM)
                          • The following additions have been made within existing Process Areas:
                            • IPM . SG3 and SG4 were eliminated, new SG3 was added (all IPPD PAs)
                            • OPD . SG was added, turning it in an IPPD PA
                            • OPF . two SPs were extracted from SG and created SG3 together with two new SPs
                            • REQD . SP3.5 was renamed Validate Requirements
                            • SAM . SP2.1 was eliminated, two new SPs added in SG2
                            • TS . SP1.2 was eliminated
                            • VER . SP3.2 was renamed Analyze Verification Results

                          What is Next:

                          Now you have completed all the major sessions related to CMMI. In the next chapter we will discuss CMMI Appraisals.

                          CMMI Appraisal is an examination of one or more processes by a trained team of professionals using an appraisal reference model as the basis for determining strengths and weaknesses.